“建业+”战略，你学不会！
原文来源：https://mp.weixin.qq.com/s/eFHgS6HJnS3Hj-WKf1_Z6A
图注：建业集团董事长 胡葆森先生
文\潘永堂
在香港，李嘉诚的产业遍布香港各个角落，有学生这样写作文，香港是一座城，一座李嘉诚的城！
在河南，一家地产商深入河南“省、市、县、镇、村”5级市场，18个地级市早已全覆盖的同时，今年它还要实现河南120个县级市全覆盖，这种聚焦一个省全覆盖的纵深度，在中国地产圈可能无人能及！
在河南，建业是连续多年的楼市“河南王”，市占率达10%；而从客户看，目前客户140万，未来希望做到为10%的河南人即1000万人服务；同时，建业战略的“大视野”：从好房子到好生活，从建业到建业+，从过去聚焦河南楼市8000亿蛋糕到布局河南22000亿全社会零售总额更大的蓝海。今日之建业早非昨日的开发商，而是涵盖地产、金融、科技、足球、教育、文旅、酒店、商业、农业、旅游、物业、君邻会等12大板块的大型综合服务集团。
而在2019年，河南建业可能会创造一个“模式奇迹”——即一家企业在一个内陆省份持续深耕一大领域做到销售规模和资产规模双双破千亿的“地域奇迹”，这个成绩单，在全国所有内陆省份而言，几乎没有第二家案例……事实上，上述总总，只是建业成绩单的一个局部呈现，建业在河南真正的厉害之处是建业打造了河南品牌制高点的建业“商誉”和“胡葆森个人品牌”——我想后者，才是建业27年真正的实力“输出”。
今天，老潘来聊聊建业的战略之变，很有料有趣，它也是一家极具研究价值的“少数派”房企。
一则建业是一家依靠战略驱动的房企，这在政策市主导的房企游戏中，建业要做战略驱动其实很难。彼时，万科郁亮就强调房地产因为政策市，几乎无战略可言，但对建业而言，河南有其在中国楼市的独特存在和发展阶段；
二则建业省域化战略这么多年一直存在“被赞扬、被质疑、被误解”的种种高关注，比如尽早走出河南早就是N千亿房企呢，比如在投资驱动的楼市游戏中建业打出一张“服务王牌”，比如大规模多元化布局11大行业是否能个个做好……赞扬也好，偏见也罢，建业用业绩、数字、口碑等，走出了一条属于自己的成功之路。
一种全国化房企和同行无法抄袭的路径
一种在地产圈独特存在的商业模式
建业，是少数派！
世界上有两种企业可以做得很成功。
第一类即“专注一个领域做到全国第一，甚至全球第一”。
比如做手机做得最好的苹果，做可乐做得最好的可口可乐，国内白酒做得最好的茅台……特别是在日本众多百年企业中，往往很多都是几代人把一个小物件、小商品做到全球第一，这些都是专业致胜、技术领先的企业，都很成功。
第二类是多元化深耕一个区域内做到“巨无霸”。
他反对跨区域、全国化和全球化扩张，而是埋头深耕一个区域，典型如亚洲首富李嘉诚之于香港的多元深耕。在香港，你用的电是李嘉诚发的，你住得房子在香港有七分之一是李家盖的，你买家电的丰泽电器是李家开的，你买药品、化妆品等日用消费品的屈臣氏也是李家开的，卖百货的百佳超市也是李家的……在香港，李嘉诚在港口、电讯、零售、基建、能源和动产租赁等数不清的行业都有渗透扎根，而且很多领域也都做到当地数一数二。
同样中国内地河北保定的孙大午开创的大午集团也是如此。在保定，你喝得矿泉水是孙大午的，吃得牛肉干是孙大午的，自来水厂的水也是他家的，发电也是……事实上，类似美国、英国、香港等全世界范围内，在一个区域深扎根做大做强，这样的成功案例很多。
对比之下，专业致胜是一种“穷尽专业、持续迭代、不进则退”的玩法，而区域做强是一种“多元布局，持续深耕”的做法，但两者其实各有脆弱性。
专业致胜并非容易，每一次专业化产品（服务）的升级迭代都是一次考验，因为你只专注做一个领域、一个行业、一个产品（服务），所以一旦你的产品技术被对手超越，或者你的产品创新出现巨大质量事件，可能整个企业就会面临生死存亡问题。
比如三星手机在技术突破上出现手机炸裂事件后就让整个企业陷入被动，业绩和口碑双双大幅下滑，同样通话高品质的诺基亚被更高维的智能手机产品苹果瞬间超越，诺基亚甚至说声再见的时间都没有就瞬间没落……所以对单一性、专业化企业而言，产品技术上一定要持续领先，否则企业就很危险。
区域做强最核心是“企业品牌和企业家口碑”，或者是“商誉”，这不能出大问题。比如李嘉诚的个人品牌好坏，就直接代表了他旗下所有产业、企业，产品等，比如买屈臣氏的东西，你会思考这是李嘉诚的企业，应该会靠谱一些。深耕河南27年，无论是建业的企业品牌，还是胡葆森的个人品牌，堪称2大金字招牌。
打个比方，假设在河南开一家奶茶店，冠名建业品牌就意味着品质和服务的后台体系保证，可能建业牌奶茶价格会贵一半，销量甚至会翻一倍，这是区域做强后的品牌红利，本质还是解决了信任问题。
建业事实上也做到这一点了，就在2019年5月，建业面向他的8000名君邻会客户，仅仅说了要替业主定制好房子，图纸什么都没有就有400多名老业主交了不菲的诚意金，很多客户还预定了多套。客户的态度是“就冲着你是建业吧。”
建业，是家什么企业？
在2008年上市伦敦路演时，胡葆森打开中国地图，用2句话介绍了建业。
第一， 一部河南史，半部中国史。河南是5000年华夏文明的发源地之一，是中国东南西北的中心位置，拥有1亿多的人口。
第二， 建业是一家非常简单的公司，即坚守一个地方为1亿河南人盖房子，彼时建业已经盖了16年，而如今建业把一件事做了27年。
没有成功的企业，只有时代的企业！
建业聚焦河南的省域化战略开始面临新时期、新河南、新楼市的新拷问。这是胡葆森最为关注的“时代之变”，“需求之变”、“行业之变”？彼时，摆在掌舵人胡葆森面前有太多的战略考题：
从规模看，2017年400亿，2018年812亿，2019年预计破千亿，规模天花板到了怎么办？
从产业看，在一个内陆省盖房20多年后，未来依旧只是盖房子是否会让企业发展陷入瓶颈？
从模式看，拿地盖楼卖房滚动开发、血拼高周转的游戏已达到极限，模式难突破怎么办？
从对手看，河南楼市成红海，地产30强悉数到来，百强6成进入，建业如何面对“过江龙”？
从区域看，河南城市化率51.8%，到70%不会太久，舒服的上半场结束，煎熬的下半场来临。
从客户看，建业100多万客户多是高净值人群，他们要好房子也要美好生活，是否该满足？
从企业看，建业如何从红海到蓝海？如何与对手差异化竞争？如何保持企业持久健康发展？
从产品看，老胡强调没任何理由为客户提供二流产品和服务，新时期如何让产品服务升级？
……
一大堆棘手的问题，建业必须突破传统思维，战略创新、模式突围、构建差异化战略、可持续发展，必须满足客户的需求升级……
基于此，建业在2015年6月6日，也就是在建业23岁时，掌舵人胡葆森提出了建业新蓝海战略。
胡葆森宣布，建业2015年后要迅速从过去的房地产开发向新型生活方式服务商全面转型。这种转变，意味着建业掀起了新的篇章。
建业，也从“建业时代”走向“建业+”时代，布局也开始从好房子向好生活大扩张。
好生活，新生活，建业+，这的确是一片更浩瀚的大海！
不同的是，过去地产开发也是海，只不过服务的海是蓝海，而开发的海已然红海！
更关键的问题是，蓝海的蛋糕够大吗？够支撑建业未来做大吗？
以2018年河南专业机构统计数据来看，2018年河南楼市这个“红海”大约有8000亿，建业地产做到10%左右市占率，10%的市占率，其实已经很高了。
考虑到河南城镇化率还有20%左右提升，加上建业省域化战略与河南省推行的“百城提质”的战略的高匹配，未来河南楼市的红海预计超过1万亿，而建业在地产板块，未来也或将突破1000亿甚至更高，这对建业而言，或许只是时间问题。
建业+，加出“新生活”！
那么，说不清道不明的“新生活”，到底有多大了？
对此，建业以全社会零售总额来评价新生活的空间，根据2018年的保守数据，河南全年社会零售总额已经高达2.2万亿，竟然是河南房地产市场总额的3倍左右。
更大的差异在于，地产在走下破路、下半场，但消费却在升级，扩张。
尤其在河南建业所服务的百万级高净值客户正在加速的消费升级，消费增长，也就是说2.2万亿的新生活蓝海蛋糕还会持续变大，更关键的问题，建业+如何提高这个蓝海的占有率？
自此，建业在地产下半场红海更红时，提前切入了一片少有人进入的“新蓝海”！
建业+所瞄准的新蓝海，切入者少！
而建业+，更有土壤、有资本、有能力去切入！
事实上，“建业+”的玩法，并非建业专利，地产行业的“房企+”战略很多，比如万科+，泰禾+……地产慢慢趋于行业天花板，各大房企几乎都在转型，所以单从字面意思来看，建业+，并不算新鲜！
核心不同的是建业+的内涵，或是建业+的土壤。
事实上，建业+不是简单的多元化，也不是所谓的产业1+1大于2，建业+与其他标杆房企的“房企+”，归纳起来有5大不同，则是更值得同行关注的。
第一， 是定位不同。建业+在建业集团是“一级战略”、“核心战略”，而其他标杆房企+更多是“辅助战略”，地产开发才是“核心战略”、“主导战略”。
老潘统计发现，在林林总总的百强房企+发布中，很多都是“一体两翼”、“三驾马车”、“四大航道”的定位和表述，所谓的房企+，只不过是围绕地产上下游的产业延伸和“加法”，即在地产之外增添类似金融、服务、商业地产、物业、长租公寓、汽车、高科技、农业等N多产业。而建业+，则更多是围绕客户需求去布局，整合和打造众多客户需要的新产业的“大一统”平台，建业+的核心逻辑和前提是“客户为先”，而其他房企+更多是基于产业上下游互补的逻辑。显然，出发点和初心是不同的。
第二， 建业的“建业+”不是独角戏，它既是“建业省域化战略”的深化、又是建业大服务战略的具体落地，三者如今组合在一起，让建业整体战略和商业模式上形成了“地产开发、运营和大服务”的一体化战略，这就让建业的所有创新和吃螃蟹在顶层设计上形成了战略闭环。
首先，三者一体化在全国化很难实现，但建业在一个区域内却能发挥一体效应，而且这种效应不是加法，而是乘法效应；
其次，“建业+”，既延伸了建业地产开发的盈利，收入的局限性和瓶颈，又反过来为地产开发销售赋能溢价快销，过去卖房子只是一次生意，现在建业+可做客户一辈子生意，这个2.2万亿蛋糕也足够大，就看建业能切出多大一块？据说目前“建业+”给出的目标是20亿、40亿、100亿的营收目标，从老胡的期望来看，建业+要大展拳脚；
第三、省域化战略和地产冲千亿的扩张战略，又反过来成为“建业+”加速推进的红利，省域化战略虽然难以实现全国东边不亮西边亮的区域轮动红利，但却让建业更聚焦，把所有资源投资在河南内，尤其是18个地级市，120个县级市的“双双全覆盖”以及“省、市、县、镇、村”5级市场的纵深布局和落子，以及开发销售的增长以及每年5万户社区的交付，最终让建业客户基数更大、客户分布更纵深且均匀，有这100多万且日益增长的高净值客户，建业+就有了“底气”。
第三、建业在河南省服务资源的“密集度”、“广泛度”，是所有其他本土房企和外来全国化房企比拟不了的。
比如未来建业在河南会有10多个小镇、两大主题公园，20多个商业购物中心，10个高端酒店，80个幼儿园、中小学等。
这种差异是必然的，或是先天的，原因总结有二
其一，比如万科、碧桂园的规模虽大，但若将规模分拆到每个省、每个地区就未必大了，而且巨头的这种大，更多是在住宅销售维度，而基于为客户提供的本地服务资源、服务权益就是少之又少，这不是说巨头没这个能力，而是他们全国化战略的必然短板决定了的；事实上，外来一线房企往往是全国化布局和投资轮动选择，他们看中的是中国房地产不均衡带来的区域轮动、城市轮动机会。所以这样的商业模式决策逻辑下，河南或郑州，并非全国化规模房企的“爱的全部”，但对建业来说，河南是建业的100%、是老胡的100%。
其二，外来巨头和河南本土房企更多聚焦在河南的郑州，80%都没有布局河南地级市、县级市，这也导致其他房企在“大河南”18个地级市缺乏资源禀赋，而建业在18个地级市、120个县级市全面布局，而且销售额在河南14个地级城市占据第一，整体河南市占率高达10%，而且客户数量高达100万，这也是为何建业敢玩“百万客户游郑州，游河南”的前提。值得一提的是，河南18个地级市与省会郑州有的一拼，比如类似省会城市武汉在湖北GDP占据50%，虹吸效应和中心地位显著，但郑州占据河南GDP仅仅20%左右，河南类似南阳地级市人口与郑州一样也突破1000万，或者处于准千万量级。有几个类似周口的地级市去年建业住宅销售突破100亿，显然，河南18个地级市中的优秀者与郑州PK，无论人口数量，还是经济较量，并不逊色太多，这样的情况下，建业在郑州和18个地级市全覆盖，其整体资源覆盖度就更纵深、更均衡，建业+战略就能广泛覆盖河南各大地级市。
第四、胡葆森个人和建业集团在河南的“品牌”与“商誉”，这是其他房企不能比拟的。
根植中原，造福百姓，为河南人建造好房子，为河南人提供好生活……建业27年耕耘河南，不出河南，这一情怀或是近乎偏执狂的河南热土的固守，让建业和老胡在河南老百姓心中口碑非常好。事实上，企业无论是产品还是服务，还是建业人，其实都是企业情怀和企业价值观的折射。而更多房企进入河南，很多都是在商言商，或者割韭菜的心态，到了最肥沃的郑州市场，弄一批房子卖掉后就离开了，他也不在乎房子之后出了问题怎么办？建业在河南，正如胡葆森的口头禅一样，别人是游击战，建业是阵地战，必须重视老百姓口碑。
在河南，建业没有任何理由为客户提供二流产品和服务。
不仅仅是卖房子，深耕河南的建业还持有、运营、服务很多持有型资产，这是其他割韭菜房企所拒绝的。
第五：在河南，建业拥有100万业主的客户基数是其他房企所不具备。
截止目前，建业在河南拥有100多万业主，加上15万学生家长（建业教育集团）、超过10000位的君领会会员，4000万\年的商业客流、300万球迷、酒店年客户接待量高达1200万人次……不仅仅是数量庞大，而且建业业主不是“泛客户群”，不是普通人群，而是大多都是高净值人群，而且建业深耕河南27年，一直强调与客户的互动、能够清晰知道客户的诉求、需求和需要，建业与业主的距离，信任度，以及对业主需求把握的精准度是其他外来房企所不能比拟的。
所以，建业+战略是有前提的，正因为建业+的5大不同，才让建业+战略，你学不会！
如何能把建业和100万业主连接在一起？且低成本、高效的连接？
如何让业主更便捷、更快速享受到建业最全、最新的服务资源？
如何让业主在建业+某业态享用时能便利对接其他建业+的业态服务？
如何能在建业丰富资源和众多客户之间形成真正有效的互动、沟通？
……
对此，这一系列关键问题的答案就是“建业+”。
建业+，加出新生活！
它既不是传统的物业社区公司概念，也不是房企+的某个产业，而是统筹建业+旗下酒店、商业、科技等所有产业板块，站在满足客户美好生活的出发点，去推进建业+和为1亿河南人提供好生活愿景的落地。
某种程度上，这个新生活集团，是建业自我迭代的“新物种”，也是建业新战略的一个“战略标签”！
为了这个建业+的落地，胡葆森亲自担任了整个建业+大服务体系的总设计师和组长。苦恼的是，7、8年前没有互联网APP，建业+的产业覆盖度也在不断积累，直到2019年，万事俱备，只欠东风，承接“建业与百万客户”沟通、交流、互动的超级平台——建业+app终于诞生了！
建业+App ，表面上是个App，实质是一个超级服务平台！
“建业+”app面市后，将为全省 4000 万商业客流、100 万业主、15 万学生及家长、10 万员工及家属和 8000 余名君邻会会员提供全时间、区域无盲点的生活服务，而整个建业新生活服务体系将涵盖“物业管理、优选生活、智慧社区、品质居住、定制旅游、精致酒店、商业管理、农业发展、文旅运营、高端会员组织”等多元业务，成为建业版的河南新型生活方式超级服务体系。服务体系种类之全、商家之多、覆盖之广，在河南很难找出第二家！
在这个高能App平台里，建业集结了“3大类”服务资源。
第一类：建业自身27年积累的多产业、多业态、多领域的产品服务资源；
第二类：建业众多的合作方资源，比如商场里面的品牌商家租户，他们虽然不是隶属于建业，但建业因为“优秀甲方”的优势，可以约束这些品牌商家，比如Prada，当建业+为了打造差异权益，即建业+会员在Prada专卖店只要买够5000元，就必须赠送一个Prada小钱包，建业开玩笑表示，如果不送明年就别租店了，直接调换GUCCI，如此以来，建业往往能够给予客户顶级商家之外的“额外优惠”、“局部特权”。
第三类是建业全方位整合的数不胜数的“品牌联盟”商家。
截止目前，建业+已与国内知名平台如京东、网易严选/考拉、顺丰优选、中粮我买网强强联合，同时与国内知名品牌企业如众品集团、海底捞、白象等建立战略合作，涵盖格力、美的、海尔、三菱等数千个品牌，超十万种商品，包含家电、手机、电脑、酒水、粮油、旅游等 14 大品类。 同时，本地体验服务方面，建业+已与车享家、郑州法利玛莎拉蒂、鲁班张等在内的“139个头部品牌”商家、502 家门店达成深度合作。
线上，有一键可达的“建业+”APP
线下，有遍布全省的服务网点。
建业+App，最终消除时间空间距离，随时随地畅享全时段、全功能、全地域的“建业+”大服务体系，最终建业的100万客户，可以独享专享一种“建业式的特权”——即“买啥都是进货价，走哪儿都是 VIP”的海量权益。
建业的服务特权，往往超乎你想象！比如在强势平台京东等平台，建业会员可以享受“折上折”特权。
你可能会奇怪，京东本身就有折扣，为何京东这么大的超级平台还愿意给出“建业+”会员折上折的特权？
这核心的逻辑还是在商言商，建业+百万会员能够有助于京东的生意更好、而且可以实现双赢和多赢。比如以建业+某社区业主在京东平台购买白酒“五粮液”为例，比如京东五粮液一瓶大概是1070多元，而对接的建业+App平台上只有800多元，为何有这么高的独享优惠？
答案很简单，建业+App通过社区团购，拼够10瓶、20瓶后就可以一次1整箱五粮液统一运到建业服务驿站，唯一差别就是建业+这个平台团拼可能要多出1到3天，但是团拼之后一整箱的物流成本比一次一瓶个人配送的物流成本，就大大降低了。如此以来，这样批量采购、团拼的模式也反向降低了京东的成本，并提升了销量，这是多赢了。
截止目前，建业+App刚上线，已经有近140万客户下载安装了这个APP！
单一的企业，有人卖产品，有人卖服务；
多元化的企业最多卖不同的产品和服务；
对建业+而言，建业新生活提供是一个超级平台服务，它以客户需求为出发点，整合建业内外部所有资源，最终提供综合性的服务平台。而“买什么都是进货价，到哪儿都是VIP”，这是建业+服务价值的一个通俗表达！
面对客户，建业新生活服务体系可以总结为三大价值。
第一、提供让你“想不到”的丰富多彩的海量会员权益；
第二、引导你更多体验线下服务之美妙，而不是过多时间在线上，因为建业+的服务体验会超预期；
第三， 类似建业特权、优惠、专属的海量服务权益体验是有“保障”的，可向商家追责的！
建业+的服务权益感是很鲜明的、显性化的。
首先是获得感很强。现代消费心理学的根本是，消费者不是追求便宜，而是追求便宜感，即更高的性价比的感知是很重要的决策依据。对建业+的服务权益而言，核心有2大获得感。
第一、丰富的获得感。
建业会员花同样的钱，就能得到更好或更多的品质服务，反过来就是同样的高品质服务，建业会员只需要出相对更少的钱就有资格获取，这是一种很强的获得感，即高性价比；
第二、专属权的优越感
很多服务或者是产品，可能是非建业会员花钱买都买不到的服务，但是通过建业+成为会员后，你就能够得到，这是权益的专属权，独享权，这一点让建业会员很有优惠感。
以建业+服务平台的联盟商家“海底捞”为例，海底捞大家都很喜欢，但每次去消费都要排队1、2个小时，基于此，建业+以河南100多万中高净值客户为谈判筹码，与海底捞沟通，每家餐厅包5到10张桌位，即只要是建业+的会员，就可以直接入席，不排队……事实上，这种小小的特权，是花钱都买不到的优越感和便利感。
第三：服务更加智能化、个性化。
今天已经是智能化、物联化时代，也因此，建业+的大服务也强调在权益多、内容多的情况下，加大对客户智能化、个性化的服务。比如更人性化、亲民的互动，比如建业酒店，通过人脸识别就已经提前知道您是建业+的会员；比如你所在的社区邻居都在用某一服务、某一权益，建业+就会智能推送给你参考；比如根据你的消费大数据识别出你的需求，比如你喜欢健身，建业+app就可以定向精准推送一些健康食品、养生相关的权益。比如你已经一个星期没运动了，这不合适，正好建业足球小镇有优惠空场，可以去踢一场球。
世界那么大，我想去看看，这是很多人的心声，很多人喜欢一场说走就走的旅行。
在建业+服务体系中，建业+app虽然集成了很多有趣好玩的，但建业并希望业主停留在线上，而是希望会员走出去去体验好生活，体验建业丰富的服务场景和有态度的生活方式。
建业+app最终只是最新、最全、最优惠的服务的一个展示平台，一个建业+与100多万会员的沟通平台。
比如建业发起的百万客户免费游郑州，即号召全省18个地级市的建业会员可以连接在一起，集中组团去游郑州，去探索本地文化、历史、美食、风景等。
“百万客户游郑州下一步是游河南，我们自己的旅游公司，自己的酒店公司，我们自己的所有的各地的君邻会的小伙伴啊来组织这件事。”发布会上，胡葆森强调！
好的服务核心还要有监管！即对服务品质、服务质量的监督和维权保证。
一方面，建业+希望整合越多越多的联盟商家，第三方机构为客户服务，另一方面，如何有效保证越来越多第三方服务商家的质量，反过来，建业会员突破100万，建业+app有140万用户，未来还会增长到200万、500万，那么如何对建业+app和建业会员给予服务的追踪、关怀和服务品质保障？这是建业+思考的问题。
如何品质保障？建业有自己的关键举措。
首先，是主要服务的高覆盖性。建业+app是一个开放的服务平台，但事实上，再多的服务，也不可能满足会员好生活的全部，但建业希望自身提供或整合的服务资源，整体从客户出发点来“布局”和“聚焦”，即至少要覆盖大多客户的高频需求、比如日常喜欢出行的地方，比如常去吃饭的餐饮，甚至日常最重要的活动，都会纳入建业+平台，目的很简单，即希望在建业+app平台上，基本能解决大部分高频需求。
第二、建立了“建业先行赔付”的担责机制。建业表示，如果在建业+app平台下，客户如果享受到很差的服务和产品，建业确认后即会先行赔付，然后自己再和商家进行谈判对接；
第三，对商家建业+平台也进行监督考核。如果出现服务事故，第一次会黄牌警告，第二次直接红牌出局。
建业新生活服务体系到底该如何落地？
建业如何“操盘”建业+这个超级项目？
对此，老潘总结下来，核心有5大策略。
建业新生活是建业+战略的承接组织，在建业，用最朴素简单的视角去看：
“建业地产”造好房子，
“新生活集团”造“好生活”
两者分工明确，相互协同，最终1+1大于2。
即凡是涉及重资产的投资、开发、建造则由建业地产负责，而凡是涉及运营、服务的轻资产等，无论是住宅物业，商业运营、农业运营服务、小镇运营等都由新生活集团负责。
同时在新生活服务体系上，建业服务完全领先和区隔了传统的物业服务，在行业率先构建三级客服服务体系，这不仅是在河南，在全国范围内也是少有的！
何为建业三级服务体系？
即提供满足业主居住环境和生活安全需求的 1.0 基础服务；
依托社区服务站、建业+APP，提供业主线上+线下全维生活需求的 2.0 增值服务；
依托君邻会、“建业+”幸福生态系统，打造新型邻里关系的 3.0 定制服务三级服务体系
建业+，新生活可以嫁接太多的服务内容，但选定领域后如何去把握操盘和服务商家的量级？行业第二名、第三名是否都可以加入成为联盟商家？这是很现实的命题，建业+必须给出明确答案。
对此，建业+确立了2大原则。
首先是第一原则。即首先是规模效应，行业第一意味着综合竞争力；
其次，如果在短时间在河南省这个行业，建业自身能够做到行业第一，那么，建业就自己组建团队去做；但反过来，如果自己短期做不到第一，那么建业就主动跟行业第一去合作、甚至收购。
第二是互为唯一原则。即建业+在于供应商战略合作时会强调“互为唯一”双赢法则，举个例子，以空调产品为例，假设建业+就跟格力合作，整个建业+线上app平台就不再与其他空调品牌合作，只跟格力合作，这样就能在建业客户这里保证足够的成交体量，这样反过来，格力也会对建业+会员的重视度才具备条件，那么反过来，格力在价格或服务上也要针对建业+给予更低的折扣，是唯一的价格。
两者互为唯一的法则，最终构建了一个双赢的生态。
组织变革对建业+战略也非常关键。
在建业看来，当下的企业组织的逻辑更多是治理，是金字塔的组织格局，这是典型工业化时代的管控逻辑，是为了满足管理者的管控需求，但并不是一个服务时代的组织逻辑。
基于此，建业为了实现更好对100万客户会员的服务，进行了组织层面的变革。
首先，之前地产集团的客户服务热线开始升级，9617777升级为集团最高级的服务资源指挥服务中心。在之前，9617777是在地产集团的客户服务部，隶属于三级机构，主要负责集团、地产集团的客户服务，未来建业已经将其升级为建业大集团服务中心，由它调动建业集团4个板块所有的资源来为客户服务。
它的第一使命是要调动所有资源。当然，类似建业旗下任何服务站都是建业的业务“前台”。
其次，中台是一个强大的赋能平台，是一个任务分配平台，智慧分配到对应的服务工程师，比如物业的问题就直接到物业工程师，缩短过去的中间层层转移的中间流程，任务直接到终端的服务维修人员，这样效率更高。
其三，后台进行管理费用的组织优化，即针对服务+各个领域进行“人事共享”+“财务共享”，即后端的人和钱，建业帮忙商家解决，前台做好业务（做事）就好了。的确，企业无非是管人、管钱、管事。而在服务行业，管理费用往往占据一大半，费用较高，而建业基于后台的“人事共享”+“财务共享”的打通，有效的节约的管理费用。
如何让服务从被动到主动？
如何让服务产生更多的价值和激励？
如何让服务品质被监督，良币驱逐劣币？
对此，建业+App采取了一种对服务人的结果打分机制。这就好比滴滴打车的5星评级一家，不同的客户对这个司机的出行服务和体验进行打分。2分、3分、5分皆有。
建业+通过9617777升级为集团资源指挥调动中心后，系统平台指派的服务工程师、服务专员等都将被“打分”，而且这个打分评价的权利直接交给客户，这就让建业+后台服务关注客户体验和诉求，激励和倒逼每一个服务人持确保服务品质，甚至不断提升服务口碑和打分。
还有倒逼机制确实很好。打分，如果像嘀嘀打车，我构建一个平台，你实际就是专心开车就完了。客户直接评价你倒逼给你打分，打分之后就可以倒逼这个商家或服务经理提升服务品质。这一点有些像海尔前端的员工的创客化。
目前建业+则对后台服务流程、服务人评分、服务结果等进行了打分机制，建业+也安全变成一个数字化的战略，有了数字化，就能数据决策，反过来倒逼服务品质持续提升。
定制模式，一直是消费者到企业最短的交易模式！
在服装等其他领域，行业有成熟的定制模式，但在房地产，行业内少有企业能够做到真正定制化。但在建业+大服务体系下，就连造房子，开始从过去的批量造房子再卖给个人到如今建业开始为高端业主提供“好房子”定制服务。
模式很简单，核心就是建业先找到目标客户，通过与大家互动沟通宣传，通过投票，通过网上征集，通过填写意见表等等各种形式，去看大家对于好房子，对于他心中理想居所到底是一个什么样的要求，他想住在什么样的地方，希望有哪些生活配套，他的家里有哪样的生活设施。在收集400个客户之后，建业即将创新推出来一个定制化的产品。
建业+，你学不会
建业+，正在形成建业整体战略的闭环
建业+，也助力建业从过去单一地产的红海到更大蓝海去扩张和遨游
建业+，2019年20亿，2020年40亿，2021年100亿，这些都是对建业+的期许
建业+，4岁了！
少数人走得路，注定任重而道远！