服务力对话 | 建业新生活蔡斌：服务力的最终目的是要让客户满意，客户的满意才是信任的基础

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与其他上市物企一样，建业新生活是一家物管公司，其物业类型涵盖住宅、商业、写字楼、体育场、特色小镇、田园综合体、学校、医院、公园、“三供一业”项目等，合同面积突破1亿平方米，在管物业项目数百个。

与其他上市物企不一样的是，建业新生活不只是一家物管公司。企业以“让河南人民都过上好生活”为使命，致力于打造新型生活方式服务平台，涵盖物业管理、优选生活、智慧社区、品质居住、定制旅游、奢享酒店、商业管理、农业发展、文旅运营、高端会员组织等多元业务于一体。

在谈及服务力时，蔡总表示，物业服务是企业所有业务中的“压舱石”，只有贴合客户的生活诉求把服务做好，才能赢得客户的口碑和信任，客户才有可能跟你产生持续不断的交互。

以下为对话实录，有删节

建业新生活是河南省第三家上市物企。作为河南地区的物管龙头，无论是规模增速，还是市盈率，在目前已上市的企业中居前。近日多家券商机构也上调目标股价，赢得资本市场的青睐。物业板块高速增长的背后，体现了怎样的战略思考？

蔡斌：首先，从大的集团战略来讲，建业的新蓝海战略，提出要从传统的地产开发商转型成为新型生活方式服务商。伴随集团战略，建业新生活应运而生。从地产板块“让河南人民都住上好房子”，到我们的“让河南人民都过上好生活”，这是两种截然不同的理念，扩展了我们企业原有的边界。这种延展也和十九大提出的“美好生活”的概念不谋而合。其次，既然要“住上好房子”、“过上好生活”，就不可能只是简单的物业管理，大家对美好生活的诉求一定是多样化的。围绕老百姓的吃、住、行、游、购、娱，我们有旅游公司、大食堂、自己的商业、酒店以及绿色基地等。贴合客户的生活诉求，并对这些诉求进行整合和再创造，这是我们整个服务的逻辑初衷。

前一段时间建业举办了“君邻大院竹梅二苑定制成果大会”，建业也做了一次大胆的尝试，让君邻会成员参与项目定位和设计，为自己定制豪宅。在这背后，“君邻会”起到了至关重要的作用。“君邻会”的背后体现了怎样的战略眼光？我们又是如何做到私人定制的？

蔡斌：“君邻会”是我们做的高端客户的社群组织，把我们二十多年积累下来的最优质的客户都纳入到社群服务里面，提供一些最高端的权益、定制化的服务产品，围绕业主爱好形成一个个小的圈层。

“君邻会”的目标，一个是扩展自己的会员量，另一个是提高会员之间服务的频次和满意度。“君邻会”实行严格的邀请制，会员目前以中小企业主为主，同时还包括大型企业的管理人员、以及社会各界名流人士等高净值人群。

作为一个相对独立的社群组织，“君邻会”下面设有君邻G.O，专职服务于我们一万多位高净值的会员。整体来看，一个君邻G.O大概对应100-150位会员。我们在内部有三级服务体系，首先是物业服务，主要解决业主的物业管理需求。其次是“建业+”平台，线上+线下的智慧服务为业主提供增值服务。最后就是君邻会的会员服务，不单单解决业主日常需求，还帮助他们解决个人成长上的需求，比如财富的增值、社交圈的扩大等等。

“君邻会”目前的管理费虽然来自地产板块，但我们正在实现业务反哺。比如君邻大院的定制，就是我们通过君邻G.O内部与业主的沟通，在无售房处、无销售人员、无演示沙盘的情况下，实现点对点的定制，同时我们还把节省的费用做了丰富多彩的会员活动，让业主在入住前就享受到了包含“权益、智汇、部落、定制” 四大服务板块的君邻幸福系统。

除了物业服务和生活服务外，我们还有资管板块。我们做资管的逻辑是什么，目前的资管项目主要以自持为主？是否有外拓的计划？

蔡斌：对于资管板块，未来在增量见顶的情况下，企业存在大量的存量资产。从建业大集团来讲，会存在很多存量物业需要有质量的管理公司来管理。从建业新生活的角度来看，我们管理酒店、管理购物中心、做大食堂，都是为了满足客户多样化的生活需求。我们可以通过整合其他资源来提供类似的服务，但通过整合获取到的和自主经营的商家肯定还是存在差距的。我们做资管，除了匹配建业的大战略外，更多的还是从客户的角度出发，在满足自身业主需求的基础上，打开潜在客群。比如，我们的商业，除了服务于自身业主外，也对所有的消费群体敞开，无形中成为我们的潜在客群。我们商场的客群，可能除了购物之外还有住宿、旅游的需要，“流量”通过“建业+”平台的转化，形成业务上的良性循环。

对于板块内的项目，暂时还是以管理建业地产自持项目为主，但我们也在加大外拓的步伐。比如酒店，我们已经外拓了几家，今年我们还会形成完全第三方的民宿酒店联盟。单靠自身的力量，无论是在资金层面，还是在实践层面，都很难在全省范围内实现全覆盖。此外，我们在“君邻会”也有品牌商家联盟。会员与我们合作，我们也会为他们“导流”，实际上是共享的机制，我们为客户创造线下消费场景并能享受到专属待遇，对于我们联盟商家而言，也获得了销量上的提升，反过来会增强我们和合作商之间的粘合度，实现双赢。 

从行业来看，物业板块除了住宅之外，也会像商业、酒店等领域拓展。我们的物业板块和资管板块如何做到相互协同？

蔡斌：两者是一种强合作关系。我们现在的物业，从大的业态来划分，主要是三块，一个是住宅，是传统的一块，能带来稳健的现金流和稳定的客户资源。另一个是商写，包括写字楼、购物中心等。最后是和政府合作的城市服务，比如我们现在跟郑州的二七区就进行了全面的合作，政府把一些城市服务交给我们。作为中间的一块，商写和我们的资管是强关联服务，资管外拓的项目中物业部分一般会交给我们物业团队来做。而物业团队拓展的项目，未来也有可能成为资管团队拓展的目标。当然，过程中的强协同不是必须协同，我们也会综合考虑，资管板块我们做轻资产的运营形式的输出，我们也会考虑业主方的需求，来灵活选择物业管理团队。 

我们在河南本土三家物企的研究分析中发现，建业新生活具备在管面积最大、营收及投资收益能力最强、规模增长潜力高三大特征。您认为物企高增长能维持多久？在未来依靠规模驱动的增长放缓后，物企下一阶段的增长驱动力是什么？

蔡斌：首先，我们还是聚焦河南省内，我们在省内还有巨大的发展空间。截止2019年底，我们在管面积5700万平方米，合约面积1.15亿平方米。根据我们的了解，2018年河南省大概有15亿平方米的量，假设扣除其中一部分比如4-5亿平方米左右老家属院这种无物业服务的项目，目前十亿平方米的量中，我们的占比还非常小。所以在省内我们还有巨大的发展空间。其次，我们要做深耕，因为只有管理密度上来之后，才能有效分担管理成本。比如我们一个片区，可能有三四个管理的小区，只需要一套管理团队即可，而且业主的需求我们可以很快触达。除此之外，我们还会聚焦中部六省，也是基于同样的逻辑。因为郑州是一个米字型的高铁线路枢纽，我们基本上按照高铁2.5小时的交通半径来拓展未来的发展区域。一方面，在这样的半径下，品牌影响力会发挥效应；另一方面，从管理角度也能取得管理能力和管理成本之间的平衡。

我们在河南省内拓展的策略是什么？

蔡斌：我们有三种模式，一种是招投标，主要是医院、学校等等。另一种是收并购，比如对方在当地有一定的品牌影响力，我们把他们收进来。第三种是委托管理，这是目前我们比较大的项目来源。

在委托管理方面，建业物业已经做了20多年，已经成为一个影响力较强的品牌。现在有比较多的中小地产开发商，他们在销售房产的时候，在服务上没有过多的优势可言，所以他们基本上会主动找到我们，希望我们的物业来进行全面的管理，然后把建业物业管理作为他们销售时的卖点。

对于老旧小区，我们是否有拓展的计划，以及该用怎样的模式布局？

蔡斌：我们也在尝试布局老旧小区，但目前还没有成熟的商业模式。我们现在和经八路街道合作，管理的主要是省直机关的家属院等等，都有20-30年左右的房龄，整体环境还是比较差的。我们承接后，兄弟公司筑友智造集团做了前期的改造，主要是疏通污水、雨水管道、拆除违建、规划停车位、优化环境等等，后面的物管服务是我们介入的。但是因为政府有限价，我们也不愿意降低服务标准。从物管的商业模式来看，并不算太好，但是我们看中这些客群在生活服务上面能够产生的增益价值。

对于城市服务，我们看到行业内万科物业、保利物业、碧桂园服务等很多企业都在采用不同的方式布局。我们是如何切入城市服务领域的？

蔡斌：我们的城市服务现相对来说比较多元。比如在郑州二七区，我们主要做下面的市政环卫。在新郑，我们负责管理一些公园、旅游景点。在南阳的油田卫星城，涉及到法院、学校等，我们展开比较全面的服务，已不再是住宅小区的服务范畴。

您是如何理解“服务力”的？

蔡斌：从我们的角度来看，服务力是一整套可以量化的指标，最终的目的是要让业主满意。客户的满意是信任的基础，这是我们一直想要强调的。所以我们一直把客户满意度作为衡量自身发展的重要标准。如果获取不了客户的满意度，那你的服务一定是有瑕疵有问题的。

您觉得从哪些角度，可以进一步提升客户的满意度，从而增强企业的“服务力”？

蔡斌：在物业上面，传统的企业基本上就是把保洁保绿这些做好，但这是一个相对静态的衡量。但是业主在小区里居住，不单单是一个环境优美、安全的需求，而是一种互动的需求，需要和邻里互动。所以我们会从社区文化的角度来看客户满意度的问题。我们长期以来在社区文化活动上做了大量工作，去年我们举办了一万多场活动，涵盖从小孩到老人的全年龄段社区文化活动。通过这样的活动，业主有了这样的机会和平台，在邻里之间有了互动，营造更亲密的邻里关系和邻里文化。

关于服务产品化和服务品牌化，您有什么看法？

蔡斌：针对服务产品化，目前来看，相对来说我们还比较谨慎。就服务产品化而言，“君邻会”可能本身就是一个产品化的服务。常规来讲，客户想在“君邻会”这里享受到多样化的服务，首先要成为会员。加入会员之后，我们又做了各种各样的事情，来帮助你扩张你的事业和交际圈等等。按照这个逻辑，我们是应该要收取相应的费用的，这就是一个产品的形态。但是我们在费用上还是比较谨慎的，中间的度很难拿捏。很可能一旦你将服务产品化之后，就有可能会变得商业化，客户和你之间信任的关系可能就会变质。所以我们觉得，如果要对客户做一些服务，还是应该全心全意去做好，把服务做到极致。当然，作为一个服务性的组织，一定要有价值上的变现，否则无法维持长期运营。但是这种价值的变现不一定要在服务的产品里去实现。就比如刚才提到的君邻大院的“变现”，就体现在地产端。

服务最终落实在人与人的接触当中。我们看到很多企业都建立了管家服务体系。我们的管家体系是怎么样的，以及我们会通过哪些机制确保具体服务细节的执行落地？

蔡斌：管家是物业服务中对外展示的窗口。客户对物业管理公司的直观感受，可能也就是从接触的管家开始。我们的服务理念可以通过管家来集中体现，管家的服务是否标准、服务是否温暖，代表了我们的服务质量。因此管家队伍也是我们大力去关注和打造的。我们现在也在打造铂金管家，无论是在服务标准上，还是在整体形象上，都有比较大的提升。

其实管家承担的任务不单单是物业管理这一块，而是和客户之间沟通和连结的纽带，这是非常重要的。放在整个建业大集团来讲，管家起到了很大的作用。比如疫情期间，整个售楼处不能开放，我们通过管家来做全民营销，实现了非常好的效果。对于我们建业新生活而言，我们的生活服务也需要管家来落实。当然，我们不希望给客户带来强推销的问题，这个过程中对管家的要求就比较高，管家要对整个生活服务有基本的认知，对客户的需求和承受能力有一定的预判和把握，然后再去推进生活服务的相关内容。

在机制方面，管家中优秀的人才未来可以向项目经理提升，我们也会给管家一定的激励，让他们更有自驱力去做。从内部市场化的角度来看，比如基础物管服务中维修业务，我们也通过抢单的方式来调动积极性，维修人员的薪资由固定的底薪加服务量构成。当然，市场化竞争是大趋势，这种趋势的背后是标准化的建立和信息系统的完备，否则很难实现真正的价值。

目前物业板块还是我们的核心，未来生活服务板块和资管板块要达到怎样的目标？

蔡斌：物业管理及增值服务过往实现高增长，未来具有稳定的物业管理收入和清晰可见的增长，能确保基础战略布局。我们抓住用户对高品质生活服务的追求及消费升级的趋势，提前布局生活服务业务，成为未来增长的强劲动力。目前我们生活服务还有很大的提升空间。

生活服务包括很多品类，我们怎么筛选，以及怎么做到差异化服务？

蔡斌：从产品供给来看，我们的路线比较清晰，就是围绕日常家居生活服务的需求展开。同时我们的核心客群也很清晰，就是我们服务的项目中的业主。此外，我们也会限制我们SKU的数量，每个品类里在同质量的情况下，一定要做到价格最低，这是我们优选的价值。我们和供应商谈判时会提“互为唯一”，我给你留一定的产品数量，就不会再引入其他同类的产品。通过一定的排他性，获得比较低的折扣，从而获得价格上的优势。

另一方面，我们还提供线下的权益，就像刚才提到的，我们和本地商家的VIP专属权益，这些是线上商家很难做到的事情。

智慧物业的概念近年来被“炒”得很热，我们在科技方面有怎样的定位？

蔡斌：我们所有的一切都以社区为单位，“建业+”建立的是人与人之间的联系，而智慧物业是物与物之间的联系，我们想要实现社区内物与物之间的互联，让管理更加便捷，当然也会减少部分人工，缩减成本。最终我们希望把一切都打通，把人、物、支付连接在一起。一方面，实现业主与家庭之间的联动。比如你的车从车库进来，系统精准匹配到哪一户，然后对应的电梯就下来。如果配备我们的智能家居，那对应的新风系统、灯光、窗帘等等都能实现联动。另一方面，实现业主与物业服务中心的联动。比如我们一个小区发生的案例比较具有代表性，一对老夫妇煤气忘关，这种偶发事情在每个小区多多少少都会发生。我们通过传感器检测到后，可以向业主推送信息，但更重要的是物业服务中心能及时上门处理。我们的管家就在楼下，然后上门就可以处理了。这种联动是未来的趋势。

在科技应用推动方面，因为我们最能代表客户的真实需求，所以由我们主导，推动地产板块来共同实现智慧社区。此外，我们也参与河南地区的智能家居的标准建设。

物业企业智慧化转型最大的阻力是什么？

蔡斌：客户使用习惯的转变，可能是科技应用的最大阻力。地产板块目前已经基本接受智慧化了，一方面是我们在推动，另一方面更重要的是整个市场起来了，意识到智慧化的作用，只能做到比竞争对手更好。不过最终还是要看客户的使用习惯。一套系统即使设计的再好，如果客户不用，就无法发挥价值。客户使用的越多，对我们的信用和依赖就更强，才能产生更多的增值服务。

从最近这两年来看，地产行业普遍还是比较浮躁的，人员流动比较大。当然，行业大势的变化，可能带来了一些不安全感。在人才培养、激励机制方面我们又怎样的想法？

蔡斌：首先，建业是一家价值观驱动、战略导向型企业，我们强调统一的价值观，形成很强的文化凝聚力。我们的公众号上会刊发很多我们内部挖掘的典型事迹，引导大家往这方面去思考。其次，有收益才能保证团队的稳定性。我们也在激励机制上也逐步调整，像刚才说的维修抢单就是一个典型的例子。我们提出了“四化”，资源社会化、客户建业化、管理信息化及治理数字化，这是我们未来组织和机制的方向。未来建业新生活就是一个大平台，有无数个小的服务前端，不需要考虑人力资源、财务匹配，前端和后端更多像一个合伙人的模式。当然这种模式的前提，一是企业信息化，二是业务在线化，我们会向着这个方向尝试。

资本市场上有很多声音，有的认为估值向理性回归，有的认为随着收并购的火热，好的标的越来越少。您是如何看待资本市场的？

蔡斌：回归是历史的规律，符合一个企业长期稳健发展的本质。涨潮之后面临退潮，还是要做好基本功，比如你的物业服务能否得到客户的满意，增值服务能否给客户带来价值，资产管理能否达到相应的回报。胡董一直强调，要保持深秋心态，资本市场只是一种预期，不能骄傲，还是要踏踏实实做事。资本市场估值高，和自身能力强是两码事。关于收并购，其实并不是没有好的标的，而是在资本的热度之下，很多标的自我膨胀了。

您觉得建业是一家怎么样的企业？胡董是一位很有情怀的企业家，您是如何感受这样的企业文化的？

蔡斌：刚才说过，我们还是一家比较典型的价值观驱动的公司。另外，我们在河南本地也是一家受尊重的企业。有很多公司可能是一家很成功的商业公司，但并不一定能够赢得区域内客户的认可。

建业是河南的建业、客户的建业，也是时代的建业。创立之初，公司就把 “根植中原，造福百姓”作为一以贯之的核心价值观，自觉地将自身发展和区域发展紧密的结合在一起，与河南的经济、社会、文化命运相连。我们想多做一些事情，让中原更加出彩，让人民更加幸福。