2019年建业新生活总收入18亿元，净利润2.33亿元人民币，这两个数字意味着建业集团正式提出由“房地产开发商”向“新型生活方式服务商”战略转型后，成效已有所显现。截至2019年底，建业地产完成河南省全部122个地级和县级城市的全覆盖。多年深耕经验造就了建业对省域市场的深刻理解，也为建业新生活的成长提供了广阔的平台与肥沃的土壤。

7月16日，明源云地产研究院特邀建业集团执行总裁王俊总为大家直播分享《新蓝海战略下的建业新生活》，一同深入交流探讨建业新生活的业务模式、业务策略以及对于赴港上市的看法等内容。

三大业务版块支撑建业新生活

作为一家2020年5日15日刚在香港上市的物业管理上市公司，首先吸引我们注意的是建业新生活对自己清晰的角色定位。建业新生活将自己定义为一家扎根于中部地区的综合服务提供商，这样的定位在以围绕社区提供增值服务为主的物业管理领域并不多见。

建业新生活的综合服务提供商是通过充分调动集团内外资源专注于为客户提供多样化服务，并根据客户需求反向动态丰富公司所覆盖地区内的商品及服务种类。这样做的目的在于，全方位解决客户居于何处、去往何处及如何休闲的问题。

当前建业新生活旗下有三大业务版块，分别是物业管理及增值服务、生活服务以及商业资产管理及咨询服务，如图1所示。

图1：建业新生活三大业务版块示意图

其中物业管理及增值服务包括传统物业管理、小区增值服务、非业主增值服务、智慧小区解决方案、物业代理及建业君邻会；生活服务包括“建业+”平台、旅游服务、建业大食堂；商业资产管理及咨询服务包括酒店管理、商业资产管理及文化旅游综合体管理。

“N-1-N”三大特征：

按圈层整合资源、因地制宜平衡资源

看到这里，可能有人会疑惑，建业新生活的三大业务版块看似关联性并不强，那么该如何打通版块间的资源以达到全方位为客户服务的目标呢？

建业新生活形成了“N-1-N”式业务逻辑，即通过重点打造“1”个“建业+”平台整合集团内外“N”类资源为“N”类客户提供服务。历经多年的协同实践与扎实耕耘，目前“建业+”平台涉猎的产业有：文旅、农业、物业、商业、教育、体育、酒店、科技、旅游及君邻会等，下面我们将重点针对“N-1-N”业务逻辑展开分析。

★ 1) 建业+平台按圈层整合资源，实现资源与客户权益打通

“建业+”平台按照三大圈层对集团内外的“N”类资源进行整合，包括自营资源、商业租户资源以及联盟商家。其中，商业租户资源与联盟商家资源的区别在于，商业租户是依托建业新生活管理的商场进行日常经营等，联盟商家则是认同建业集团价值观，并希望借助平台推广自家产品或服务。

对于这两类资源的筛选，“建业+”平台有严格的数量把控及品质门槛。对此王俊总认为，一味地提供更多消费场景，并不一定能带来客户满意度的提升，也不一定能提升用户体验。因此，一方面，严格把控商家品质可以让客户在“建业+”平台上实现很多日常无法轻易达成的物美价廉诉求，进而提高客户满意度；另一方面，建业集团手握非常多省内核心城市优质的商业资源以及丰富客群资源，也天然吸引高品质租户及联盟商家资源来“建业+”平台进行宣传推广，如图2所示。由此可见，严格的品质把控及数量筛选是一项双赢决策，可以让提供服务的商家和消费者形成良性循环。

图2：“建业+”平台资源整合示意图

谈过资源整合，我们再从客户角度来看，前文提到的“N”类客户也是“建业+”平台实现资源打通过程中相当重要的一环，广义上的“N”类客户群体可以分为两大类。

一类是建业多年累积下的业主资源，在除去业主身份外，他们的特征也可能是家长、球迷、影迷等。这些特征下隐藏的是“建业+”平台可以定向去迎合的商机，例如对影迷，可以定向营销不同的电影小镇，吸引客群消费等。

另一类是非业主身份的客户群体，他们的身份可能是建业文旅小镇的游客，也有可能是建业足球俱乐部的球迷、建业教育的教师和家长以及其他在建业新生活生态圈中的消费者。这两类客户均为平台带来了许多商机，平台也可以为客户打破资源的地缘限制，实现客户权益与种种资源的联通。

★ 2) 资源在全不在多，深入了解需求才好因地制宜平衡资源

简单谈过“建业+”平台的业务模式，接下来我们再来看建业新生活是如何解决资源圈层化管理后的平衡问题。即使是深耕河南省域多年的建业，对于各城市内资源的平衡也有过头疼的时刻。

对此，王俊总提到，河南省内地级市超过了1000万的人口，也有很多县超过了100万的人口，所以在这样的一个地方，很多时候遍布全省的资源对于某些用户而言意义并不是特别大，这类客群关注更多的是身边资源品类的齐全程度及密度。而新生活集团在各个城市的资源分布并不是完全平衡，这一部分是由拿地的历史原因造成，也有一部分是地方经济发展不均衡导致。

面对这样的问题，建业新生活的应对策略是沉下去，关注各区域资源分布的均衡性。具体的做法是，因为“建业+”是一站式的平台，所以建业新生活在调研时会特别关注每一个地市中，平台的用户能够体验到什么样的服务，例如当地最好的餐厅是什么？最好的酒吧是什么？最好的农家乐是什么？以及建业自营商家提供的产品和服务是否能让平台用户满意，如果不能提供满意的服务，那么第三方是否能做有益的补充。

为了达到这个目标，建业新生活一方面将调研范围细化至一个县，甚至是一个区，另一方面强调资源配置在全不在多，一定要让每一个用户在他所处的区域内都能享受到“建业+”平台上优质的服务和好的产品。直至今日，因地制宜平衡资源配置已经成为“建业+”平台的重要基础。

 酒香也怕巷子深

建业新生活如何打动资本市场？

自2019年起，多家物业公司资本化动作频繁，赴港上市潮持续。仅2020年6月24日就有荣万家、合景悠活2家物业公司在港交所递交上市申请。正荣服务、金融街物业、弘阳服务均通过了港交所聆讯。在如此激烈的竞争氛围下，物业公司利用自身优势脱颖而出进而获取资本市场认可，显得格外重要。

★ 1) 充分利用自身优势，明确目标客群定位打造致胜秘籍

建业新生活拥有物管+资管模式的特色。其中，物业管理的目标是推动建业新生活的战略布局并产生可预测的稳定增长，资产管理的目标则是推动收入及整体盈利能力去的更有力增长。这背后正因为建业地产拥有第一方资产交由建业新生活来管理，背靠大树，“建业+”平台才能得到一些其他物业公司没有办法得到的资源。

建业新生活上市成功的关键因素不仅仅包括前文反复提到的区域高密度资源，还包括实现真正落地的“建业+”生活服务平台。其中，后者更是起到了关键性的影响，一方面市面上能成功落地并联动小区业主的本地生活服务平台并不多见，另一方面“建业+”平台的用户数量超过了建业小区内管理人数，用户覆盖率超过200%。这就意味着作为生活服务平台，“建业+”平台早已突破了物业管理的几面围墙，实现内外资源的联通，由此一来，取得资本市场的认可无可厚非。

此外，截至2019年年底，“建业+”平台的注册用户是219万，平均每月活跃用户数已经超过了60万，总平台交易额超过了4亿元。虽然总交易额与国内顶级电商平台无法相比较，但如果看单个客户的客单价以及客户活跃程度，我们可以发现“建业+”平台正处于健康成长的阶段，这对于本土化生活服务平台而言，已是很大的跨越。

从建业新生活的视角来看，“建业+”平台很清楚地知道平台目标客户群体是哪一类人群，并且知道他们想要的是什么样的产品以及服务，懂客户所需比强迫客户使用更易打动人心。所以这几点共同构筑成建业新生活打动资本市场的致胜秘籍。

★ 2) 物业管理项目利润率上不去？利用规模效应降成本

有区域高密度资源配置做基础，也有“建业+”生活服务平台做支撑，接下来要谈的是建业新生活在利润回报环节的新思路。在物业领域，有相当高比例的物业小区持续亏钱似乎已经成为业内的共识。

对此，王俊总分析道，亏钱最核心的原因是新盘开盘。国内房地产项目一般平均规模大概是按照3-5期来开发，每一期的间隔平均大概一年左右。不仅如此，国内房地产商都喜欢“低开高走”，也就是说开盘第一期一定要特别火，如果第一期都卖不好，以后的销售就更难了。所以通常第一期的开盘量不会很大，一定是保持在相对可控的规模进而形成销售火爆的局面。

那么问题随之而来，一方面第一期卖完交付时，小区可能只有1/4的业主入住，但是小区本身是全封闭式管理，因此需要大量的人力成本进行维护。另一方面，小区内很多景观配套的设施，通常在第一期就要全部配齐，不然业主不愿意去住，所以这些都需要大量物业管理的管理成本。一系列的问题导致物业公司第一期是亏损，到了最后两期才开始慢慢平衡。

对于这一类问题，建业新生活的应对策略是充分利用省域深耕带来的密度优势。建业新生活在河南省内的在管项目有312个，再除以所在的18个地市，算下来平均每个地市有15个以上在管项目。所以任何一个城市的新开项目，都能从别的项目找到人员去支援。

不仅如此，建业新生活还将5或8个小区做成一个片区，每个片区配备一个服务站，将可共享的物业服务人员放在服务站内随时待命。例如，某小区业主有维修需求，可以在“建业+”平台上下单，服务站师傅接单后上门维修，完成后由业主进行评价。通常响应需求的时间是在一个小时，甚至半个小时内，这样做一方面提高了客户满意度，另一方面也方便实现对物业服务人员的动态管理，节约了公司人力成本，为提升项目利润率腾挪出了更多的空间。

★ 3) 内外结合扩张业务规模，进一步提高市场占有率

除去致胜秘籍与提升项目利润率外，建业新生活对上市后要走的路也有相应的看法。当前存量市场众所周知是兵家必争之地，那么如何提高建业新生活的市场占有率就成为一个极为重要的议题。当前整个河南省大概有15亿-16亿方的存量物业管理，其中大概有五、六亿方属于虽然有物业管理但是很老旧的小区，所以剩下的市场规模大概在10亿方左右。建业新生活在2019年年底的市场份额占有率超过5%，未来仍有很大的上升空间，那么应该怎么样实现？

首先内部增长来自于建业地产，地产主业为建业新生活带来大量的面积，包括合约面积的转化以及用户数的提升。其次外部增长维度，建业新生活有大量外拓第三方的资源，5月上市后还可以进行战略投资与收并购。

关于战略投资及收并购标的物的选择，建业新生活有属于自己的思考。建业新生活将所有的资源进行了全面梳理后，发现虽然当前资本市场确实存在风口，许多上市的物业公司对自身的估值也有很高的预期。但由于上市公司与非上市公司规范性上存在差异，导致很多时候卖家以为自己有很高的净利润，实际上，如果依据最严格的准则来看，许多物业公司的实际利润会大幅下降甚至亏损。因此对于一些特别小型的物业公司，而且背后又没有大的开发商作为背景进行支持，实际上这一类公司的增长存在局限性，企业还是需要谨慎收并购。

此外，关于建业新生活在香港资本市场上市的更多细节，王俊总在7月16日明源云微课堂《新蓝海战略下的建业新生活》直播课中也有详细分享，欢迎有兴趣了解的朋友点击链接，回看干货满满的直播课程。（点击回看>>>）

总结

近年来物业管理行业集中度提升的趋势更是趋向明显，规模效应及规模诉求不断增长。相较房地产开发，物业管理市场仍处于“跑马圈地”的状态，因此很多物业公司面临着资本化运营难题。此时，建业新生活的成功上市为广大物业公司提供了一条新思路。

从业务覆盖上，建业新生活凭借建业品牌、庞大的个人及企业客户基础及完备的“建业+”一站式服务平台，通过“N-1-N”式业务逻辑按圈层整合集团内外资源，为中部地区扩大的中产阶级提供不断增加的高品质定制产品及服务组合。

对于上市之后的路，建业新生活一方面巩固建业品牌及省域深耕带来的致胜秘籍，另一方面通过战略投资及收并购方式向外扩张，借此达到增加价值背书的目的。

上市只是起点，服务没有终点，如今建业新生活虽多年深耕却初入资本市场，更似一颗“燃燃新星”。